"Des chercheurs en psychologie de Poitiers montrent que pour faire progresser les élèves, mieux vaut considérer l'échec comme normal et savoir s'en servir".
De Linarès, J. (2012), Ecole : "Vous avez le droit d'échouer !"
Le Nouvel Observateur, 3 mai, n° 2478
Cet article est "rafraichissant" car il bat en brèche un tabou français qui considère l'échec comme paria. En fait, il n'est que le côté face de la médaille pile réussite. Il faut donc chuter pour mieux se relever, cela semble tellement évident car si l'on ne surfe que sur la réussite, on ne se perfectionne pas !
Au delà de l'école dans une carrière professionnelle on appelle celà le REX comme retour d'expérience, il est certes basé sur ce qui a déclenché des difficultés, des incidents voire des accidents. Par extension positive, il est devenu la capitalisation des bonnes pratiques.
Mais la vraie difficulté est dans la tolérance du management face à l'echec.
Ce n'est plus alors l'intelligence rationnelle qui juge mais l'intelligence du coeur qui comprend !
Bordeaux, un jour de printemps où il fait beau !!
lundi 28 mai 2012
lundi 3 octobre 2011
A propos d'addiction au numérique !
Le "numérique" moderne quel qu'il soit (écrans avec ou sans boutons) dévorent nos neurones et particulièrement celui de nos enfants !!
C'est une addiction d'origine économique qui les "tue" et contre le quel on ne peut rien faire en terme d'interdiction totale, donc il faut gérer.
Cet article en dessous en montre l'émergence scientifique, ce que les USA appelle la "digital intelligence".
Bon courage à nous, parents "démunis" !!
Bien cordialement
C'est une addiction d'origine économique qui les "tue" et contre le quel on ne peut rien faire en terme d'interdiction totale, donc il faut gérer.
Cet article en dessous en montre l'émergence scientifique, ce que les USA appelle la "digital intelligence".
Bon courage à nous, parents "démunis" !!
Bien cordialement
Les nouvelles technologies mettent le cerveau dans une situation permanente de multitâche pour laquelle il n'est pas conçu.
Par Jean-Philippe Lachaux, directeur de recherche, Centre de recherche en neurosciences de Lyon*
Toujours à portée de main, nos iPhone, BlackBerry et autres smartphones détournent régulièrement notre attention du moment présent pour la plonger dans un monde d'informations abstraites. Comment notre cerveau réagit-il? Les découvertes récentes des neurosciences nous aident à mieux comprendre l'attraction qu'exercent ces appareils et ses conséquences.
Le besoin compulsif d'utiliser son smartphone est alimenté par un petit groupe de structures cérébrales formant le «circuit de récompense» du cerveau. Ce circuit joue un rôle central dans la motivation et le plaisir et dans les phénomènes d'addiction. Les neurones constitutifs de ce circuit de la récompense réagissent dès que se profile une récompense, d'où son nom, pour encourager les actions susceptibles de l'obtenir: boire quand nous avons soif, par exemple. Une étude récente réalisée chez le singe a montré que certains neurones réagissent aussi à la perspective d'une information importante, comme le sont pour nous celles véhiculées par les mails et les SMS. L'action consistant à aller chercher une information potentiellement importante est donc très directement encouragée par ce circuit. Le cerveau a littéralement «soif» d'information, au point de causer parfois un phénomène d'addiction.
Nous ne savons pas encore si l'utilisation des smartphones a des effets durables sur l'organisation fonctionnelle du cerveau - l'apparition de zones dédiées à leur usage par exemple. En revanche, il est clair que ces nouvelles technologies mettent le cerveau dans une situation permanente de multitâche pour laquelle il n'est pas forcément conçu. La façon dont nous utilisons notre cerveau et notre attention est en train de changer.
Une hiérarchie des priorités
Le cerveau possède la capacité remarquable d'adapter spontanément ses priorités en fonction du contexte dans lequel il se trouve. Je pense à nager en voyant la piscine devant moi, plus spontanément qu'au cours d'une réunion de travail au bureau. Chaque contexte active donc spontanément certaines propositions d'actions et l'attention suit: de nombreuses expériences montrent que ce que nous percevons du monde qui nous entoure dépend à chaque moment de ce que nous avons à y faire.
Les technologies mobiles de type smartphone juxtaposent dans un même espace plusieurs contextes: au bord de la piscine, je «suis» en quelque sorte également au travail face à mon collègue, avec un ami me montrant ses photos de vacances ou au cinéma devant un film. De nombreux objectifs nécessitant notre attention sont, dès lors, accessibles. Mais l'attention s'y perd; elle ne sait plus quoi privilégier. Le cerveau doit donc «apprendre» à définir une hiérarchie dans ses priorités, auparavant imposée par le contexte unique dans lequel nous nous trouvions à chaque moment. Au bord de la piscine, nous ne pensions pas (ou presque) à notre collègue de bureau…
Par ailleurs, l'attention a aussi tendance à effacer de notre univers perceptif tout ce qui n'est pas pertinent par rapport à la petite liste de choses à faire que nous gardons en permanence en tête, consciemment ou non. Cet effet de sélection conduit à un appauvrissement de notre expérience sensorielle, pour la concentrer sur ce qui nous semble pertinent a priori: le texte que je suis en train de lire. Les expériences sensorielles les plus complètes surgissent donc à des moments «en creux» de l'existence pendant lesquels nous ne sommes pas occupés à accomplir quelque chose. Ces moments sont des phases d'écoute et de réceptivité accrue à ce qui nous entoure, ou à ce que nous ressentons. En nous plaçant continûment dans un contexte favorable à l'action, les smartphones ont tendance à éliminer ces «blancs».
Du bon usage de l'attention
Mais comme souvent, ce n'est pas tant la technologie qui doit être mise en cause que l'usage que nous en faisons. Les smartphones sont devenus une composante essentielle de l'organisation de notre vie familiale, sociale et professionnelle. Apprenons donc à les utiliser, au-delà de la simple notice technique. Soyons conscients de la charge qu'ils font peser sur nos capacités attentionnelles. Les développements récents des neurosciences cognitives permettent maintenant d'envisager de véritables programmes d'éducation de l'attention, renseignant sur ses limites et son bon usage. Dans cet univers de multitâche permanent, ce bon usage ne va plus de soi et il est peut-être temps d'envisager une véritable éducation de l'attention, notamment en milieu scolaire, qui prépare dès l'enfance à la vie connectée.
* Auteur de «Le Cerveau attentif: contrôle, maîtrise et lâcher-prise», Odile Jacob, 2011.www.lecerveauattentif.fr
mardi 18 janvier 2011
Réflexions thématiques 11 : La clôture des dossiers en management
Il est trés agréable de créer un projet, une affaire, un dossier.
Tous les acteurs concernés y travaillent avec ardeur et enthousiasme.
Et c'est dans l'ordre des choses de mettre beaucoup d'énergie au début, pour faire décoller l'avion.
Mais ce dernier doit aussi se poser. A savoir le nouveau dossier aura une fin, un jour. Certes cette fin est prévu dans les savants calculs d'investissement.
Mais les latins que nous sommes ne sont pas passionnés par ce qui s'achève.
Alors les dossiers restent en suspens !!
Et tout le monde attend, que doit-on en faire ? La suite prévue est-elle en route ?
Cela induit un "laissez-aller" préjudiciable, du reste le terme de "laissez-aller" était cité, en français dans le texte, comme une méthode de management dans les ouvrages anglo-saxons des années soixante !
Pour conclure la volonté du manager de clôturer tous les dossiers est une pédagogie de l'ordre salutaire pour tous et qui fait tâche d'huile. Ordre et rigueur qui entraineront une productivité accrue.
Les entretiens de Bordeaux édition n°1 janvier 2011
Tous les acteurs concernés y travaillent avec ardeur et enthousiasme.
Et c'est dans l'ordre des choses de mettre beaucoup d'énergie au début, pour faire décoller l'avion.
Mais ce dernier doit aussi se poser. A savoir le nouveau dossier aura une fin, un jour. Certes cette fin est prévu dans les savants calculs d'investissement.
Mais les latins que nous sommes ne sont pas passionnés par ce qui s'achève.
Alors les dossiers restent en suspens !!
Et tout le monde attend, que doit-on en faire ? La suite prévue est-elle en route ?
Cela induit un "laissez-aller" préjudiciable, du reste le terme de "laissez-aller" était cité, en français dans le texte, comme une méthode de management dans les ouvrages anglo-saxons des années soixante !
Pour conclure la volonté du manager de clôturer tous les dossiers est une pédagogie de l'ordre salutaire pour tous et qui fait tâche d'huile. Ordre et rigueur qui entraineront une productivité accrue.
Les entretiens de Bordeaux édition n°1 janvier 2011
lundi 26 juillet 2010
A propos de : coup de foudre ou choc émotionnel
Si le phénomène est bien connu dans le domaine amoureux ou affectif, existe-il dans d’autres domaines ? Il semble que oui, en tous cas pour ce qui me concerne, témoignages :
Pour la musique classique à l’age de 14 ans :
Une fête foraine comme il en existait dans les années 1960, je rentre dans un stand et là, choc en entendant Tchaïkovski, concerto n°1 pour piano et orchestre.
Jamais je n’ai oublié, il est aujourd’hui ma sonnerie de téléphone mobile et, contrairement aux précédentes sonneries stridentes, je ne suis jamais pressé de décrocher.
Pour l’architecture Renaissance à l’âge de 23 ans :
Un voyage en Italie à Pise, au détour d’une rue, coup sur la tête, le Baptistère, des marbres de différentes couleurs, ils ont fanés aujourd’hui.
Une grande passion pour ces chefs d’œuvre d’harmonie !!
Pour le vin de …Bordeaux à l’âge de 30 ans :
Au cours d’une invitation à un dîner privé, mon hôte ouvre une bouteille de Château Latour dont j’ai oublié l’année, coup de foudre gustatif, est-ce possible qu’un tel nectar et son festival de saveurs existent ??
Oubli ensuite car dans ma carrière professionnelle on buvait surtout des vins de Touraine et des Beaujolais mais en 1997 ma vie amoureuse me conduit à me fixer à Bordeaux … retour au vin, j’ai appris à en parcourir les octaves au point que l’oenologie pourrait être mon futur domaine d’étude !!
Pour les Porsche 911 à l’âge de 44 ans :
La voiture de sport par excellence qui se comporte comme un bronco mais j’ai déjà parlé de cette passion qui perdure !!
Pour … le prochain choc émotionnel, vive la vie …
Pour la musique classique à l’age de 14 ans :
Une fête foraine comme il en existait dans les années 1960, je rentre dans un stand et là, choc en entendant Tchaïkovski, concerto n°1 pour piano et orchestre.
Jamais je n’ai oublié, il est aujourd’hui ma sonnerie de téléphone mobile et, contrairement aux précédentes sonneries stridentes, je ne suis jamais pressé de décrocher.
Pour l’architecture Renaissance à l’âge de 23 ans :
Un voyage en Italie à Pise, au détour d’une rue, coup sur la tête, le Baptistère, des marbres de différentes couleurs, ils ont fanés aujourd’hui.
Une grande passion pour ces chefs d’œuvre d’harmonie !!
Pour le vin de …Bordeaux à l’âge de 30 ans :
Au cours d’une invitation à un dîner privé, mon hôte ouvre une bouteille de Château Latour dont j’ai oublié l’année, coup de foudre gustatif, est-ce possible qu’un tel nectar et son festival de saveurs existent ??
Oubli ensuite car dans ma carrière professionnelle on buvait surtout des vins de Touraine et des Beaujolais mais en 1997 ma vie amoureuse me conduit à me fixer à Bordeaux … retour au vin, j’ai appris à en parcourir les octaves au point que l’oenologie pourrait être mon futur domaine d’étude !!
Pour les Porsche 911 à l’âge de 44 ans :
La voiture de sport par excellence qui se comporte comme un bronco mais j’ai déjà parlé de cette passion qui perdure !!
Pour … le prochain choc émotionnel, vive la vie …
mercredi 24 mars 2010
Réflexions thématiques 10 : Le Management et les rythmes du temps
EPHEMERE vs PERMANENT :
Le Manager est éphémère car il passe d’un dossier à l’autre. Il est payé pour cela, il décide et suit ou fait suivre la réalisation qu’il contrôle.
L’Opération est permanente par sa taille, son quotidien de microdécisions et de temps passé à faire la même chose. Les opérateurs ont le temps de « démonter » les décisions du manager qui doit donc les impliquer étroitement avant de décider.
Les INVARIANTS du TEMPS
Un Dirigeant travaille à 6- 12 mois, un Manager à 3- 6 mois.
Un Chef d’équipe travaille à 7-21 jours, un Opérateur travaille à 1-7 jours.
Pour contrôler le travail demandé 2 semaines semble judicieux.
3 mois est un nombre d’or pour une Organisation car :
. C’est le temps de résoudre les questions de : personnel, technique, administrative ou même d’avancement de projet
. C’est aussi un rythme naturel, saison, cycles de repos (vacances…)
Enfin 3 à 5 ans sont des cycles d’amortissement de progrès y compris dans le domaine de la sécurité au delà desquels il est nécessaire de « relancer la machine » car la routine reprend inexorablement le dessus
Le Manager est éphémère car il passe d’un dossier à l’autre. Il est payé pour cela, il décide et suit ou fait suivre la réalisation qu’il contrôle.
L’Opération est permanente par sa taille, son quotidien de microdécisions et de temps passé à faire la même chose. Les opérateurs ont le temps de « démonter » les décisions du manager qui doit donc les impliquer étroitement avant de décider.
Les INVARIANTS du TEMPS
Un Dirigeant travaille à 6- 12 mois, un Manager à 3- 6 mois.
Un Chef d’équipe travaille à 7-21 jours, un Opérateur travaille à 1-7 jours.
Pour contrôler le travail demandé 2 semaines semble judicieux.
3 mois est un nombre d’or pour une Organisation car :
. C’est le temps de résoudre les questions de : personnel, technique, administrative ou même d’avancement de projet
. C’est aussi un rythme naturel, saison, cycles de repos (vacances…)
Enfin 3 à 5 ans sont des cycles d’amortissement de progrès y compris dans le domaine de la sécurité au delà desquels il est nécessaire de « relancer la machine » car la routine reprend inexorablement le dessus
samedi 16 janvier 2010
Réflexions thématiques 9 : Les flux du travail
Pour situer :
Le travail c’est un geste, un acte répété porté par une motivation qui comprend deux aspects : motif (pourquoi, utilité) et moteur (endurance, continuité).
Un flux peut donc être entendu comme un déplacement (quelle qu'en soit sa nature) caractérisé par une origine, une destination et un trajet. ... (source Wikipédia)
Appliqué à l’entreprise :
L’interaction des hommes, de la technologie et de l’organisation entraîne une configuration différente par nature, des flux de travail. On distingue deux grands types de flux :
1. Les flux subies : exemple le pilotage des procédés à feu continu comme le pétrole et la chimie. Il s’agit de surveiller et d’orienter des flux de produits qui se transforment « automatiquement ». Une fois le système démarré cela « marche tout seul ». La compétence « dort » mais doit se réveiller vite et bien dés que le système se dégrade.
2. Les flux activées : exemple le traitement administratif d’une commande dont la vitesse est fonction de l’engagement des opérations et des différentes interventions sur le processus afin d’aboutir au résultat. Ici si l’acteur s’arrête, le flux aussi. De plus la mesure de la productivité est difficile, le temps est « secondaire ».
Et le management …
Le rôle du manager est de veiller à ce que les flux de travail ne s’arrêtent pas et s’écoulent au rythme fixé par la technologie (industrie de procédés) ou par la cadence (industries de main d’œuvre). Il doit aussi contrôler la qualité et la quantité mais aussi le bon usage de l’outil : préservation, maintenance, remplacement …
Pour conclure …
Un flux est caractérisé par un débit comme …une source. « La source s’est tarie » il n’y a plus de débit !! Si la gestion des flux est la base du fonctionnement de l’entreprise, elle est aussi celle du corps humain et de la vie tout court.
Accélérer le débit des sources de savoir, de compétences, de valeur ajoutée…le Web 2.0 peut apporter une aide précieuse avec les moteurs « open source » les bien nommés, comme les « Médiawikis » disponibles de n’importe où et faciles à mettre à jour !!
http://diwiki.com/index.php/User:Dpjloubet
Le travail c’est un geste, un acte répété porté par une motivation qui comprend deux aspects : motif (pourquoi, utilité) et moteur (endurance, continuité).
Un flux peut donc être entendu comme un déplacement (quelle qu'en soit sa nature) caractérisé par une origine, une destination et un trajet. ... (source Wikipédia)
Appliqué à l’entreprise :
L’interaction des hommes, de la technologie et de l’organisation entraîne une configuration différente par nature, des flux de travail. On distingue deux grands types de flux :
1. Les flux subies : exemple le pilotage des procédés à feu continu comme le pétrole et la chimie. Il s’agit de surveiller et d’orienter des flux de produits qui se transforment « automatiquement ». Une fois le système démarré cela « marche tout seul ». La compétence « dort » mais doit se réveiller vite et bien dés que le système se dégrade.
2. Les flux activées : exemple le traitement administratif d’une commande dont la vitesse est fonction de l’engagement des opérations et des différentes interventions sur le processus afin d’aboutir au résultat. Ici si l’acteur s’arrête, le flux aussi. De plus la mesure de la productivité est difficile, le temps est « secondaire ».
Et le management …
Le rôle du manager est de veiller à ce que les flux de travail ne s’arrêtent pas et s’écoulent au rythme fixé par la technologie (industrie de procédés) ou par la cadence (industries de main d’œuvre). Il doit aussi contrôler la qualité et la quantité mais aussi le bon usage de l’outil : préservation, maintenance, remplacement …
Pour conclure …
Un flux est caractérisé par un débit comme …une source. « La source s’est tarie » il n’y a plus de débit !! Si la gestion des flux est la base du fonctionnement de l’entreprise, elle est aussi celle du corps humain et de la vie tout court.
Accélérer le débit des sources de savoir, de compétences, de valeur ajoutée…le Web 2.0 peut apporter une aide précieuse avec les moteurs « open source » les bien nommés, comme les « Médiawikis » disponibles de n’importe où et faciles à mettre à jour !!
http://diwiki.com/index.php/User:Dpjloubet
mardi 8 décembre 2009
Réflexions thématiques 8 : La Culture et les Valeurs dans les Organisations
Pour situer :
La culture d’une entreprise se constitue petit à petit par tout un ensemble d’éléments au demeurant disparates : l’histoire, la personnalité du créateur, ses idées de départ, la nature de la technologie de base puis ses évolutions. Mais la culture c’est aussi le milieu ambiant comme l’architecture et les couleurs des locaux, le style des chartes graphiques, les habitudes du personnel… N’oublions pas, bien sûr, la communication externe et le logotype représentant la marque.
Les valeurs sont les croyances : celles du fondateur, de ses successeurs, des différents leaders, des prescripteurs, des clients ... Elles se traduisent par des pratiques, le plus souvent non écrites mais on les sent, on les respire et on les voit en façons d’agir, en actes de toutes sortes. Elles sont présentes dans les processus de recrutement, dans les systèmes de rémunération, dans les évolutions de carrière …
Les différents niveaux :
Niveau 1 : l’Entreprise
C’est le niveau global de la culture et des valeurs, surtout identifié par le logo, la marque et sa visibilité suivie par les experts parfois par un slogan, une assertion. C’est celui de l’image grand public, influencée par la performance des produits ou des services, le comportement des dirigeants, les politiques entreprise : ressources humaines, écologique, financière, géostratégique…
L’image de l’entreprise est une et indivisible, elle est longue à bâtir, rapide à détruire.
Niveau 2 : l’Etablissement
Un établissement se caractérise par sa place géographique, sa taille, sa valeur ajoutée, son rôle dans le procédé, sa culture locale, l’histoire des conflits sociaux… Il possède une culture et des valeurs fortes ancrées dans la continuité de sa vie. Par rapport à l’entreprise un établissement possède son image propre qui va conduire les hauts dirigeants à le regarder de façon spécifique en bien ou…en mal et à se comporter envers lui en conséquence. Cette image « vue du siège » est parfois indestructible.
L’ Etablissement est l’unité culturelle élémentaire des Organisations.
Niveau 3 : l’Atelier, le Département ou le Service
A l’intérieur de l’établissement il existe un ensemble d’ateliers, de départements ou de services. Chacun a sa mission mais chacun a « son poids » : la production, reine puis les autres : entrées et sorties matières et matériels, assistance RH, Entretien, Contrôle de gestion, technique, sécurité si le procédé l’exige…Il s’en suit une culture et des valeurs propres à tous ces « ateliers » plus ou moins autonomes mais tous en relation client-fournisseur interne.
La culture atelier ce sont les « ruelles du travail » (Hyacinthe Dubreuil) indispensables à la vie des Organisations.
Niveau 4 : la personne elle-même
C’est le niveau ultime, intime mais bien réel : source du recrutement, expérience, capacités, déformation professionnelle, parcours, « mentalité », façon d’être. Un établissement est un ensemble de personnalités issues d’origine, de tranche d’age, de niveaux différents. On peut parler ici de « biodiversité » au sens où le mélange peut être source de créativité et de développement personnel et collectif.
Personne ne connaît mieux un poste de travail que celui qui l’occupe, cette intimité culturelle doit être respectée.
Appliqué au changement :
Changer c’est « quitter du connu » pour aller vers de l’inconnu. Les candidats pour faire ce voyage sont très peu nombreux sauf si cela est pour eux une source de progrès sensible par rapport à leur situation avant voyage. cf [[art de l’analyse sociologique]]
Le « navire » de base est l’établissement comme unité culturelle mais cela commence par des personnes dans les postes de travail, ensuite des processus de fabrication enfin des ateliers.
Si la stratégie est ciblée sur des résultats à terme, la tactique est souvent celle de l’approche la plus sûre, composée de petits pas.
Tout changement réussi identifie et intègre avec soin tous les niveaux culturels.
http://diwiki.com/index.php/User:Dpjloubet
La culture d’une entreprise se constitue petit à petit par tout un ensemble d’éléments au demeurant disparates : l’histoire, la personnalité du créateur, ses idées de départ, la nature de la technologie de base puis ses évolutions. Mais la culture c’est aussi le milieu ambiant comme l’architecture et les couleurs des locaux, le style des chartes graphiques, les habitudes du personnel… N’oublions pas, bien sûr, la communication externe et le logotype représentant la marque.
Les valeurs sont les croyances : celles du fondateur, de ses successeurs, des différents leaders, des prescripteurs, des clients ... Elles se traduisent par des pratiques, le plus souvent non écrites mais on les sent, on les respire et on les voit en façons d’agir, en actes de toutes sortes. Elles sont présentes dans les processus de recrutement, dans les systèmes de rémunération, dans les évolutions de carrière …
Les différents niveaux :
Niveau 1 : l’Entreprise
C’est le niveau global de la culture et des valeurs, surtout identifié par le logo, la marque et sa visibilité suivie par les experts parfois par un slogan, une assertion. C’est celui de l’image grand public, influencée par la performance des produits ou des services, le comportement des dirigeants, les politiques entreprise : ressources humaines, écologique, financière, géostratégique…
L’image de l’entreprise est une et indivisible, elle est longue à bâtir, rapide à détruire.
Niveau 2 : l’Etablissement
Un établissement se caractérise par sa place géographique, sa taille, sa valeur ajoutée, son rôle dans le procédé, sa culture locale, l’histoire des conflits sociaux… Il possède une culture et des valeurs fortes ancrées dans la continuité de sa vie. Par rapport à l’entreprise un établissement possède son image propre qui va conduire les hauts dirigeants à le regarder de façon spécifique en bien ou…en mal et à se comporter envers lui en conséquence. Cette image « vue du siège » est parfois indestructible.
L’ Etablissement est l’unité culturelle élémentaire des Organisations.
Niveau 3 : l’Atelier, le Département ou le Service
A l’intérieur de l’établissement il existe un ensemble d’ateliers, de départements ou de services. Chacun a sa mission mais chacun a « son poids » : la production, reine puis les autres : entrées et sorties matières et matériels, assistance RH, Entretien, Contrôle de gestion, technique, sécurité si le procédé l’exige…Il s’en suit une culture et des valeurs propres à tous ces « ateliers » plus ou moins autonomes mais tous en relation client-fournisseur interne.
La culture atelier ce sont les « ruelles du travail » (Hyacinthe Dubreuil) indispensables à la vie des Organisations.
Niveau 4 : la personne elle-même
C’est le niveau ultime, intime mais bien réel : source du recrutement, expérience, capacités, déformation professionnelle, parcours, « mentalité », façon d’être. Un établissement est un ensemble de personnalités issues d’origine, de tranche d’age, de niveaux différents. On peut parler ici de « biodiversité » au sens où le mélange peut être source de créativité et de développement personnel et collectif.
Personne ne connaît mieux un poste de travail que celui qui l’occupe, cette intimité culturelle doit être respectée.
Appliqué au changement :
Changer c’est « quitter du connu » pour aller vers de l’inconnu. Les candidats pour faire ce voyage sont très peu nombreux sauf si cela est pour eux une source de progrès sensible par rapport à leur situation avant voyage. cf [[art de l’analyse sociologique]]
Le « navire » de base est l’établissement comme unité culturelle mais cela commence par des personnes dans les postes de travail, ensuite des processus de fabrication enfin des ateliers.
Si la stratégie est ciblée sur des résultats à terme, la tactique est souvent celle de l’approche la plus sûre, composée de petits pas.
Tout changement réussi identifie et intègre avec soin tous les niveaux culturels.
http://diwiki.com/index.php/User:Dpjloubet
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