Si le phénomène est bien connu dans le domaine amoureux ou affectif, existe-il dans d’autres domaines ? Il semble que oui, en tous cas pour ce qui me concerne, témoignages :
Pour la musique classique à l’age de 14 ans :
Une fête foraine comme il en existait dans les années 1960, je rentre dans un stand et là, choc en entendant Tchaïkovski, concerto n°1 pour piano et orchestre.
Jamais je n’ai oublié, il est aujourd’hui ma sonnerie de téléphone mobile et, contrairement aux précédentes sonneries stridentes, je ne suis jamais pressé de décrocher.
Pour l’architecture Renaissance à l’âge de 23 ans :
Un voyage en Italie à Pise, au détour d’une rue, coup sur la tête, le Baptistère, des marbres de différentes couleurs, ils ont fanés aujourd’hui.
Une grande passion pour ces chefs d’œuvre d’harmonie !!
Pour le vin de …Bordeaux à l’âge de 30 ans :
Au cours d’une invitation à un dîner privé, mon hôte ouvre une bouteille de Château Latour dont j’ai oublié l’année, coup de foudre gustatif, est-ce possible qu’un tel nectar et son festival de saveurs existent ??
Oubli ensuite car dans ma carrière professionnelle on buvait surtout des vins de Touraine et des Beaujolais mais en 1997 ma vie amoureuse me conduit à me fixer à Bordeaux … retour au vin, j’ai appris à en parcourir les octaves au point que l’oenologie pourrait être mon futur domaine d’étude !!
Pour les Porsche 911 à l’âge de 44 ans :
La voiture de sport par excellence qui se comporte comme un bronco mais j’ai déjà parlé de cette passion qui perdure !!
Pour … le prochain choc émotionnel, vive la vie …
lundi 26 juillet 2010
mercredi 24 mars 2010
Réflexions thématiques 10 : Le Management et les rythmes du temps
EPHEMERE vs PERMANENT :
Le Manager est éphémère car il passe d’un dossier à l’autre. Il est payé pour cela, il décide et suit ou fait suivre la réalisation qu’il contrôle.
L’Opération est permanente par sa taille, son quotidien de microdécisions et de temps passé à faire la même chose. Les opérateurs ont le temps de « démonter » les décisions du manager qui doit donc les impliquer étroitement avant de décider.
Les INVARIANTS du TEMPS
Un Dirigeant travaille à 6- 12 mois, un Manager à 3- 6 mois.
Un Chef d’équipe travaille à 7-21 jours, un Opérateur travaille à 1-7 jours.
Pour contrôler le travail demandé 2 semaines semble judicieux.
3 mois est un nombre d’or pour une Organisation car :
. C’est le temps de résoudre les questions de : personnel, technique, administrative ou même d’avancement de projet
. C’est aussi un rythme naturel, saison, cycles de repos (vacances…)
Enfin 3 à 5 ans sont des cycles d’amortissement de progrès y compris dans le domaine de la sécurité au delà desquels il est nécessaire de « relancer la machine » car la routine reprend inexorablement le dessus
Le Manager est éphémère car il passe d’un dossier à l’autre. Il est payé pour cela, il décide et suit ou fait suivre la réalisation qu’il contrôle.
L’Opération est permanente par sa taille, son quotidien de microdécisions et de temps passé à faire la même chose. Les opérateurs ont le temps de « démonter » les décisions du manager qui doit donc les impliquer étroitement avant de décider.
Les INVARIANTS du TEMPS
Un Dirigeant travaille à 6- 12 mois, un Manager à 3- 6 mois.
Un Chef d’équipe travaille à 7-21 jours, un Opérateur travaille à 1-7 jours.
Pour contrôler le travail demandé 2 semaines semble judicieux.
3 mois est un nombre d’or pour une Organisation car :
. C’est le temps de résoudre les questions de : personnel, technique, administrative ou même d’avancement de projet
. C’est aussi un rythme naturel, saison, cycles de repos (vacances…)
Enfin 3 à 5 ans sont des cycles d’amortissement de progrès y compris dans le domaine de la sécurité au delà desquels il est nécessaire de « relancer la machine » car la routine reprend inexorablement le dessus
samedi 16 janvier 2010
Réflexions thématiques 9 : Les flux du travail
Pour situer :
Le travail c’est un geste, un acte répété porté par une motivation qui comprend deux aspects : motif (pourquoi, utilité) et moteur (endurance, continuité).
Un flux peut donc être entendu comme un déplacement (quelle qu'en soit sa nature) caractérisé par une origine, une destination et un trajet. ... (source Wikipédia)
Appliqué à l’entreprise :
L’interaction des hommes, de la technologie et de l’organisation entraîne une configuration différente par nature, des flux de travail. On distingue deux grands types de flux :
1. Les flux subies : exemple le pilotage des procédés à feu continu comme le pétrole et la chimie. Il s’agit de surveiller et d’orienter des flux de produits qui se transforment « automatiquement ». Une fois le système démarré cela « marche tout seul ». La compétence « dort » mais doit se réveiller vite et bien dés que le système se dégrade.
2. Les flux activées : exemple le traitement administratif d’une commande dont la vitesse est fonction de l’engagement des opérations et des différentes interventions sur le processus afin d’aboutir au résultat. Ici si l’acteur s’arrête, le flux aussi. De plus la mesure de la productivité est difficile, le temps est « secondaire ».
Et le management …
Le rôle du manager est de veiller à ce que les flux de travail ne s’arrêtent pas et s’écoulent au rythme fixé par la technologie (industrie de procédés) ou par la cadence (industries de main d’œuvre). Il doit aussi contrôler la qualité et la quantité mais aussi le bon usage de l’outil : préservation, maintenance, remplacement …
Pour conclure …
Un flux est caractérisé par un débit comme …une source. « La source s’est tarie » il n’y a plus de débit !! Si la gestion des flux est la base du fonctionnement de l’entreprise, elle est aussi celle du corps humain et de la vie tout court.
Accélérer le débit des sources de savoir, de compétences, de valeur ajoutée…le Web 2.0 peut apporter une aide précieuse avec les moteurs « open source » les bien nommés, comme les « Médiawikis » disponibles de n’importe où et faciles à mettre à jour !!
http://diwiki.com/index.php/User:Dpjloubet
Le travail c’est un geste, un acte répété porté par une motivation qui comprend deux aspects : motif (pourquoi, utilité) et moteur (endurance, continuité).
Un flux peut donc être entendu comme un déplacement (quelle qu'en soit sa nature) caractérisé par une origine, une destination et un trajet. ... (source Wikipédia)
Appliqué à l’entreprise :
L’interaction des hommes, de la technologie et de l’organisation entraîne une configuration différente par nature, des flux de travail. On distingue deux grands types de flux :
1. Les flux subies : exemple le pilotage des procédés à feu continu comme le pétrole et la chimie. Il s’agit de surveiller et d’orienter des flux de produits qui se transforment « automatiquement ». Une fois le système démarré cela « marche tout seul ». La compétence « dort » mais doit se réveiller vite et bien dés que le système se dégrade.
2. Les flux activées : exemple le traitement administratif d’une commande dont la vitesse est fonction de l’engagement des opérations et des différentes interventions sur le processus afin d’aboutir au résultat. Ici si l’acteur s’arrête, le flux aussi. De plus la mesure de la productivité est difficile, le temps est « secondaire ».
Et le management …
Le rôle du manager est de veiller à ce que les flux de travail ne s’arrêtent pas et s’écoulent au rythme fixé par la technologie (industrie de procédés) ou par la cadence (industries de main d’œuvre). Il doit aussi contrôler la qualité et la quantité mais aussi le bon usage de l’outil : préservation, maintenance, remplacement …
Pour conclure …
Un flux est caractérisé par un débit comme …une source. « La source s’est tarie » il n’y a plus de débit !! Si la gestion des flux est la base du fonctionnement de l’entreprise, elle est aussi celle du corps humain et de la vie tout court.
Accélérer le débit des sources de savoir, de compétences, de valeur ajoutée…le Web 2.0 peut apporter une aide précieuse avec les moteurs « open source » les bien nommés, comme les « Médiawikis » disponibles de n’importe où et faciles à mettre à jour !!
http://diwiki.com/index.php/User:Dpjloubet
mardi 8 décembre 2009
Réflexions thématiques 8 : La Culture et les Valeurs dans les Organisations
Pour situer :
La culture d’une entreprise se constitue petit à petit par tout un ensemble d’éléments au demeurant disparates : l’histoire, la personnalité du créateur, ses idées de départ, la nature de la technologie de base puis ses évolutions. Mais la culture c’est aussi le milieu ambiant comme l’architecture et les couleurs des locaux, le style des chartes graphiques, les habitudes du personnel… N’oublions pas, bien sûr, la communication externe et le logotype représentant la marque.
Les valeurs sont les croyances : celles du fondateur, de ses successeurs, des différents leaders, des prescripteurs, des clients ... Elles se traduisent par des pratiques, le plus souvent non écrites mais on les sent, on les respire et on les voit en façons d’agir, en actes de toutes sortes. Elles sont présentes dans les processus de recrutement, dans les systèmes de rémunération, dans les évolutions de carrière …
Les différents niveaux :
Niveau 1 : l’Entreprise
C’est le niveau global de la culture et des valeurs, surtout identifié par le logo, la marque et sa visibilité suivie par les experts parfois par un slogan, une assertion. C’est celui de l’image grand public, influencée par la performance des produits ou des services, le comportement des dirigeants, les politiques entreprise : ressources humaines, écologique, financière, géostratégique…
L’image de l’entreprise est une et indivisible, elle est longue à bâtir, rapide à détruire.
Niveau 2 : l’Etablissement
Un établissement se caractérise par sa place géographique, sa taille, sa valeur ajoutée, son rôle dans le procédé, sa culture locale, l’histoire des conflits sociaux… Il possède une culture et des valeurs fortes ancrées dans la continuité de sa vie. Par rapport à l’entreprise un établissement possède son image propre qui va conduire les hauts dirigeants à le regarder de façon spécifique en bien ou…en mal et à se comporter envers lui en conséquence. Cette image « vue du siège » est parfois indestructible.
L’ Etablissement est l’unité culturelle élémentaire des Organisations.
Niveau 3 : l’Atelier, le Département ou le Service
A l’intérieur de l’établissement il existe un ensemble d’ateliers, de départements ou de services. Chacun a sa mission mais chacun a « son poids » : la production, reine puis les autres : entrées et sorties matières et matériels, assistance RH, Entretien, Contrôle de gestion, technique, sécurité si le procédé l’exige…Il s’en suit une culture et des valeurs propres à tous ces « ateliers » plus ou moins autonomes mais tous en relation client-fournisseur interne.
La culture atelier ce sont les « ruelles du travail » (Hyacinthe Dubreuil) indispensables à la vie des Organisations.
Niveau 4 : la personne elle-même
C’est le niveau ultime, intime mais bien réel : source du recrutement, expérience, capacités, déformation professionnelle, parcours, « mentalité », façon d’être. Un établissement est un ensemble de personnalités issues d’origine, de tranche d’age, de niveaux différents. On peut parler ici de « biodiversité » au sens où le mélange peut être source de créativité et de développement personnel et collectif.
Personne ne connaît mieux un poste de travail que celui qui l’occupe, cette intimité culturelle doit être respectée.
Appliqué au changement :
Changer c’est « quitter du connu » pour aller vers de l’inconnu. Les candidats pour faire ce voyage sont très peu nombreux sauf si cela est pour eux une source de progrès sensible par rapport à leur situation avant voyage. cf [[art de l’analyse sociologique]]
Le « navire » de base est l’établissement comme unité culturelle mais cela commence par des personnes dans les postes de travail, ensuite des processus de fabrication enfin des ateliers.
Si la stratégie est ciblée sur des résultats à terme, la tactique est souvent celle de l’approche la plus sûre, composée de petits pas.
Tout changement réussi identifie et intègre avec soin tous les niveaux culturels.
http://diwiki.com/index.php/User:Dpjloubet
La culture d’une entreprise se constitue petit à petit par tout un ensemble d’éléments au demeurant disparates : l’histoire, la personnalité du créateur, ses idées de départ, la nature de la technologie de base puis ses évolutions. Mais la culture c’est aussi le milieu ambiant comme l’architecture et les couleurs des locaux, le style des chartes graphiques, les habitudes du personnel… N’oublions pas, bien sûr, la communication externe et le logotype représentant la marque.
Les valeurs sont les croyances : celles du fondateur, de ses successeurs, des différents leaders, des prescripteurs, des clients ... Elles se traduisent par des pratiques, le plus souvent non écrites mais on les sent, on les respire et on les voit en façons d’agir, en actes de toutes sortes. Elles sont présentes dans les processus de recrutement, dans les systèmes de rémunération, dans les évolutions de carrière …
Les différents niveaux :
Niveau 1 : l’Entreprise
C’est le niveau global de la culture et des valeurs, surtout identifié par le logo, la marque et sa visibilité suivie par les experts parfois par un slogan, une assertion. C’est celui de l’image grand public, influencée par la performance des produits ou des services, le comportement des dirigeants, les politiques entreprise : ressources humaines, écologique, financière, géostratégique…
L’image de l’entreprise est une et indivisible, elle est longue à bâtir, rapide à détruire.
Niveau 2 : l’Etablissement
Un établissement se caractérise par sa place géographique, sa taille, sa valeur ajoutée, son rôle dans le procédé, sa culture locale, l’histoire des conflits sociaux… Il possède une culture et des valeurs fortes ancrées dans la continuité de sa vie. Par rapport à l’entreprise un établissement possède son image propre qui va conduire les hauts dirigeants à le regarder de façon spécifique en bien ou…en mal et à se comporter envers lui en conséquence. Cette image « vue du siège » est parfois indestructible.
L’ Etablissement est l’unité culturelle élémentaire des Organisations.
Niveau 3 : l’Atelier, le Département ou le Service
A l’intérieur de l’établissement il existe un ensemble d’ateliers, de départements ou de services. Chacun a sa mission mais chacun a « son poids » : la production, reine puis les autres : entrées et sorties matières et matériels, assistance RH, Entretien, Contrôle de gestion, technique, sécurité si le procédé l’exige…Il s’en suit une culture et des valeurs propres à tous ces « ateliers » plus ou moins autonomes mais tous en relation client-fournisseur interne.
La culture atelier ce sont les « ruelles du travail » (Hyacinthe Dubreuil) indispensables à la vie des Organisations.
Niveau 4 : la personne elle-même
C’est le niveau ultime, intime mais bien réel : source du recrutement, expérience, capacités, déformation professionnelle, parcours, « mentalité », façon d’être. Un établissement est un ensemble de personnalités issues d’origine, de tranche d’age, de niveaux différents. On peut parler ici de « biodiversité » au sens où le mélange peut être source de créativité et de développement personnel et collectif.
Personne ne connaît mieux un poste de travail que celui qui l’occupe, cette intimité culturelle doit être respectée.
Appliqué au changement :
Changer c’est « quitter du connu » pour aller vers de l’inconnu. Les candidats pour faire ce voyage sont très peu nombreux sauf si cela est pour eux une source de progrès sensible par rapport à leur situation avant voyage. cf [[art de l’analyse sociologique]]
Le « navire » de base est l’établissement comme unité culturelle mais cela commence par des personnes dans les postes de travail, ensuite des processus de fabrication enfin des ateliers.
Si la stratégie est ciblée sur des résultats à terme, la tactique est souvent celle de l’approche la plus sûre, composée de petits pas.
Tout changement réussi identifie et intègre avec soin tous les niveaux culturels.
http://diwiki.com/index.php/User:Dpjloubet
vendredi 6 novembre 2009
Réflexions thématiques 7 : Le puits et la source
Pour situer :
- La source est intarissable, irrigue, rayonne, abreuve, son débit est clair et son « étalage rassurant » aussi.
Appliqué à l’enseignement :
- Le professeur-source est obsédé par la circulation et la mise à disposition du savoir global, le sien et celui des autres. Il rayonne et se chauffe au soleil de ses interlocuteurs qu’ils « voient meilleurs » et qui finissent par le devenir. C’est une pyramide multi facettes qui rallie par sa masse.
Appliqué à la capitalisation des connaissances et du savoir :
- La source c’est la structuration de la connaissance dans le but de favoriser l’apprentissage, l’action et sa mise à jour. C’est un jaillissement organisé pour immédiatement se repérer et « peser » le poids d’une connaissance par rapport à une autre.
C’est le Web dans ce qu’il peut apporter de meilleur aujourd’hui en 2.0 avec les moteurs « médiawikis » (« open source », exemple wikipédia) ouverts, accessibles par tous, situés quelque part dans la « Toile » et enrichissables à volonté.
Et le management …
Le manager du 21ème siècle subit la pression du chiffre et a tendance à creuser son puits alors que la communauté de son équipe attend de s’abreuver à sa source.
Il est enseveli par ses documents électroniques au point qu’il ne peut en maîtriser le flux même en travaillant chez soi. Face à ce « tsunami permanent » il a besoin d’aide. Il a besoin de moyens de tri, de classement, de facilités de gestion des priorités, de domination du débit de son flux de travail.
Les « mediawikis » évoqués ci-dessus peuvent apporter cela et diminuer son stress.
Facile à apprendre, facile à mettre en oeuvre, facile à en voir les bénéfices immédiats ils peuvent être mis à disposition rapidement…
"Les entretiens de Saragosse" octobre 2009
ASPM > making people use new technologies since 1978, site :http://diwiki.com/index.php/User:Jfayel
samedi 10 octobre 2009
Réflexions thématiques 6 : Préparation, décision, action
· Un excès de préparation ne nuit pas, un manque de préparation est irrattrapable.
· Quand un manager vous demande quelque chose, classez la demande dans le premier tiroir de votre bureau, au bout d’un mois , « descendez » la demande dans le 2ème tiroir, puis au bout de 3 mois … 3ème tiroir, en fin d’année jetez le contenu du 3ème tiroir (parole d’un contremaître d’atelier …).
Moralité : contrôler le travail demandé est l’acte le plus important du manager et celui qui se fait le moins bien ! !
· La décision est au cœur du management : on discute avant, après on s’en tient à ce qui a été décidé.
· Tout le monde regarde « au dessus de lui » dans les Organisations, les agents sont « suspendus » aux décisions de leur chef, décider c’est orienter l’énergie du système vers le maintien de son développement.
· Décider c’est 5 % des ressources du plan de travail, réaliser c’est 95 %, ce qui compte c’est les résultats, les palabres seront vite oubliées. Seuls les résultats justifient votre présence dans l’Entreprise (Carlos Ghosn).
· Quand un manager vous demande quelque chose, classez la demande dans le premier tiroir de votre bureau, au bout d’un mois , « descendez » la demande dans le 2ème tiroir, puis au bout de 3 mois … 3ème tiroir, en fin d’année jetez le contenu du 3ème tiroir (parole d’un contremaître d’atelier …).
Moralité : contrôler le travail demandé est l’acte le plus important du manager et celui qui se fait le moins bien ! !
· La décision est au cœur du management : on discute avant, après on s’en tient à ce qui a été décidé.
· Tout le monde regarde « au dessus de lui » dans les Organisations, les agents sont « suspendus » aux décisions de leur chef, décider c’est orienter l’énergie du système vers le maintien de son développement.
· Décider c’est 5 % des ressources du plan de travail, réaliser c’est 95 %, ce qui compte c’est les résultats, les palabres seront vite oubliées. Seuls les résultats justifient votre présence dans l’Entreprise (Carlos Ghosn).
vendredi 31 juillet 2009
Passion 911 (avril 2008)
Quand fût venu le temps de revenir au sport,
C’est après un débat avec des passionnés,
Que mon choix rassuré, s’est porté vers Porsche.
Car quelle autre marque offrait fiabilité,
Puissance, patrimoine et longévité.
Parmi les modèles du constructeur souabe,
Seule la 911 offrait un tel plaisir suave.
Alors commença la recherche fébrile,
Pour dénicher enfin ma première idylle.
La belle, telle la rose, se révéla difficile,
Et je ne tardais pas à cueillir les premières épines,
Quelques frais plus loin je devais toutefois,
En faire un bouquet final attirant et « docile » !
Ici c’est les cinq sens que la passion impacte,
Il y a d’abord la vue quand la porte bascule,
Cette bouille sympa et ces hanches compactes,
Et puis l’odeur du cuir, les cadrans minuscules,
Le toucher du volant, du levier, excitation intacte,
Enfin la clé tourne, le moteur s’anime et hurle.
Le flat 6 de rêve et ses escalades métalliques !
L’ivresse peut commencer, d’abord prudence,
Pour sortir du garage, où tes rondeurs callipyges,
Obligent à des manœuvres douces, en cadence.
Prenons allègrement la route où tes reprises,
Flamboyantes, font paraître les autres comme,
Des tortues laborieuses toujours surprises,
Car ton fameux palmarès sportif est hors normes.
Ne parlons pas du circuit, tes qualités m’enragent,
A condition de bien respecter tes humeurs,
Faites de pures raideurs en entrée de virage,
De ruades ensuite à contrôler avec douceur.
C’est ainsi que cela fera déjà vingt ans,
Que je surfe sur les modèles à air, à eau,
La suivante toujours en mieux, hors du temps,
Mais où donc s’arrêtera le rêve, vive la 911 !
C’est après un débat avec des passionnés,
Que mon choix rassuré, s’est porté vers Porsche.
Car quelle autre marque offrait fiabilité,
Puissance, patrimoine et longévité.
Parmi les modèles du constructeur souabe,
Seule la 911 offrait un tel plaisir suave.
Alors commença la recherche fébrile,
Pour dénicher enfin ma première idylle.
La belle, telle la rose, se révéla difficile,
Et je ne tardais pas à cueillir les premières épines,
Quelques frais plus loin je devais toutefois,
En faire un bouquet final attirant et « docile » !
Ici c’est les cinq sens que la passion impacte,
Il y a d’abord la vue quand la porte bascule,
Cette bouille sympa et ces hanches compactes,
Et puis l’odeur du cuir, les cadrans minuscules,
Le toucher du volant, du levier, excitation intacte,
Enfin la clé tourne, le moteur s’anime et hurle.
Le flat 6 de rêve et ses escalades métalliques !
L’ivresse peut commencer, d’abord prudence,
Pour sortir du garage, où tes rondeurs callipyges,
Obligent à des manœuvres douces, en cadence.
Prenons allègrement la route où tes reprises,
Flamboyantes, font paraître les autres comme,
Des tortues laborieuses toujours surprises,
Car ton fameux palmarès sportif est hors normes.
Ne parlons pas du circuit, tes qualités m’enragent,
A condition de bien respecter tes humeurs,
Faites de pures raideurs en entrée de virage,
De ruades ensuite à contrôler avec douceur.
C’est ainsi que cela fera déjà vingt ans,
Que je surfe sur les modèles à air, à eau,
La suivante toujours en mieux, hors du temps,
Mais où donc s’arrêtera le rêve, vive la 911 !
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